Supplier Development - Moving from a Reactive to a Proactive Approach
(2014) MTT820 20141Engineering Logistics
- Abstract (Swedish)
- Leverantörsutveckling började under och efter andra världskriget att utvecklas i Japan. Traditionellt sett fokuserade industrin på leverantörer med lågt inköpspris och att byta ut leverantörer som inte presterade tillräckligt bra. Idag är det emellertid känt att byte av leverantörer inte är kostnadseffektivt och därmed har vikten av leverantörsutveckling ökat. Detta är även tydligt då både industrin och forskningen har fått ett ökat intresse för leverantörsutveckling. När företag idag fokuserar på sin kärnverksamhet är leverantörsutveckling en vital del i processen att öka ett företags konkurrenskraft. En starkt fungerande försörjningskedja, från underleverantör till kund, är det som stärker företag konkurrensmässigt.
Fokus för detta... (More) - Leverantörsutveckling började under och efter andra världskriget att utvecklas i Japan. Traditionellt sett fokuserade industrin på leverantörer med lågt inköpspris och att byta ut leverantörer som inte presterade tillräckligt bra. Idag är det emellertid känt att byte av leverantörer inte är kostnadseffektivt och därmed har vikten av leverantörsutveckling ökat. Detta är även tydligt då både industrin och forskningen har fått ett ökat intresse för leverantörsutveckling. När företag idag fokuserar på sin kärnverksamhet är leverantörsutveckling en vital del i processen att öka ett företags konkurrenskraft. En starkt fungerande försörjningskedja, från underleverantör till kund, är det som stärker företag konkurrensmässigt.
Fokus för detta projekt har varit att undersöka hur man går från ett reaktivt till ett proaktivt leverantörsutvecklingsarbete. Anledningen till att ABB Robotics önskade ett projekt om leverantörsutveckling var att de ville ha mer och djupare kunskap inom leverantörsutveckling för att kunna ta sig till nästa nivå inom området. Under projektet konstaterades att nästa steg för ABB Robotics är att börja arbeta mer proaktivt. Leverantörsutveckling har i studien analyserats kring fem olika faktorer; mål, aktiviteter, leverantörs nyckeltal, framgångsfaktorer och resultat av utvecklingsarbetet.
Metoden som valdes för att nå ett trovärdigt resultat för studien var en multipel fallstudie. Fem företag besöktes och intervjuer hölls med 25 olika personer för att samla in empirisk data. På varje företag intervjuades både operativa och ledande personer för att generera en objektiv och grundlig förståelse för varje enskilt företag. I analysen användes först insamlad data i en cross-case analys för att hitta likheter och skillnader mellan företagen. Därefter jämfördes dessa med teorin från litteraturstudien och slutligen kategoriserades arbetet i de fem faktorerna som reaktiva respektive proaktiva.
Det viktigaste resultatet från studien är vikten av en strategi för leverantörsutveckling. Strategins syfte är att samordna arbetet och de olika avdelningarna involverade i leverantörsutvecklingen. I och med detta är det mycket fördelaktigt att ha en dedikerad person på ledande nivå, ansvarig för leverantörsutvecklingen och dess strategi. Denna person bör ha ett holistiskt perspektiv och se till att den valda strategin implementeras. Samtidigt ger det ett större fokus på området i hela företaget. Leverantörsbasen bör kategoriseras och olika leverantörskategorier ska behandlas individuellt. Det vill säga, de mindre kritiska leverantörerna kan hanteras med strukturerade kontrakt och konkurrens mellan flera leverantörer, medan strategiska leverantörer ska erhålla det mesta av utvecklingsarbetet och ses som strategiska partners. En viktig faktor är att det köpande företaget förstår att leverantörsutveckling handlar om gemensamt arbete tillsammans med leverantörerna så att de i slutändan når målet, partnerskap. Ett företag måste alltså lägga resurser på att utveckla sina leverantörer och inte bara tvinga dem att utvecklas på egen hand. Det köpande företaget måste dessutom underlätta för leverantören, genom att utveckla sina egna processer så att leverantören får en möjlighet att prestera på topp. Ständiga förbättringar bör implementeras både hos leverantören och för de interna processerna hos det köpande företaget för att öka leverantörsprestandan. (Less) - Popular Abstract
- Supplier development was established during and after World War II in Japan. The industry is moving from a traditional approach where low purchasing price were the main focus and supplier switching was common. Today the high price of supplier switching is well known and the importance of supplier development has increased both in research and in the industry. When companies focus more and more on their core competences supplier development is very important to generate competitive advantage. The reason is because the performance of the whole supply chain sets the level of competitiveness.
This project focuses on how to move from a reactive to a proactive approach within supplier development. The reason for this project is ABB Robotics’... (More) - Supplier development was established during and after World War II in Japan. The industry is moving from a traditional approach where low purchasing price were the main focus and supplier switching was common. Today the high price of supplier switching is well known and the importance of supplier development has increased both in research and in the industry. When companies focus more and more on their core competences supplier development is very important to generate competitive advantage. The reason is because the performance of the whole supply chain sets the level of competitiveness.
This project focuses on how to move from a reactive to a proactive approach within supplier development. The reason for this project is ABB Robotics’ lack of knowledge within supplier development and their need to take the next step in developing the area. This research analyze supplier development in terms of five factors; Objectives, Activities, Supplier KPI, Success factors and Outcome.
To generate credible results for this research the method chosen is a multiple case study. Five case companies were visited, which resulted in interviews with 25 different people. Both operational and management levels were interviewed at each case company to obtain an objective and in-depth understanding for each individual case. This generated the data collected for the empirical findings, which was used together with the Frame of References as the foundation for the analysis. The analysis begins with a cross-case analysis to find differences and similarities between the cases. These findings are compared to the literature study. Finally supplier development efforts are categorized as reactive or proactive, based on literature and the empirical findings.
The most important result of this study is the importance of having a strategy for supplier development to align the efforts at different departments involved. A dedicated person at management level with a holistic view and responsibility for implementing the strategy and increase focus of this area is recommended. The supplier base should be categorized and each category should be treated differently. Non-critical suppliers need a good contract and competition through multiple sourcing while the relationship with strategic suppliers should aim for partnership. Strategic suppliers should receive most development efforts to achieve partnership. It is also vital to see the supplier development as a mutual work together with the suppliers. The focal company needs to dedicate resources for development and facilitate for the suppliers so that they can perform at their top level. Continuous improvements should be implemented both at the suppliers and for internal processes at the focal company to increase supplier performance. (Less)
Please use this url to cite or link to this publication:
http://lup.lub.lu.se/student-papers/record/4696869
- author
- Rönnquist, Sarah LU and Wenner, Maria LU
- supervisor
- organization
- course
- MTT820 20141
- year
- 2014
- type
- M1 - University Diploma
- subject
- keywords
- Leverantörsutveckling, Inköp, Reaktive och Proaktivt, Logistik, Leverantörsrelationer, Supplier Development, Purchasing, Proactive and Reactive, Supply Chain Management
- report number
- 5768
- language
- English
- id
- 4696869
- date added to LUP
- 2014-10-13 09:51:31
- date last changed
- 2014-10-13 09:51:31
@misc{4696869,
abstract = {{Leverantörsutveckling började under och efter andra världskriget att utvecklas i Japan. Traditionellt sett fokuserade industrin på leverantörer med lågt inköpspris och att byta ut leverantörer som inte presterade tillräckligt bra. Idag är det emellertid känt att byte av leverantörer inte är kostnadseffektivt och därmed har vikten av leverantörsutveckling ökat. Detta är även tydligt då både industrin och forskningen har fått ett ökat intresse för leverantörsutveckling. När företag idag fokuserar på sin kärnverksamhet är leverantörsutveckling en vital del i processen att öka ett företags konkurrenskraft. En starkt fungerande försörjningskedja, från underleverantör till kund, är det som stärker företag konkurrensmässigt.
Fokus för detta projekt har varit att undersöka hur man går från ett reaktivt till ett proaktivt leverantörsutvecklingsarbete. Anledningen till att ABB Robotics önskade ett projekt om leverantörsutveckling var att de ville ha mer och djupare kunskap inom leverantörsutveckling för att kunna ta sig till nästa nivå inom området. Under projektet konstaterades att nästa steg för ABB Robotics är att börja arbeta mer proaktivt. Leverantörsutveckling har i studien analyserats kring fem olika faktorer; mål, aktiviteter, leverantörs nyckeltal, framgångsfaktorer och resultat av utvecklingsarbetet.
Metoden som valdes för att nå ett trovärdigt resultat för studien var en multipel fallstudie. Fem företag besöktes och intervjuer hölls med 25 olika personer för att samla in empirisk data. På varje företag intervjuades både operativa och ledande personer för att generera en objektiv och grundlig förståelse för varje enskilt företag. I analysen användes först insamlad data i en cross-case analys för att hitta likheter och skillnader mellan företagen. Därefter jämfördes dessa med teorin från litteraturstudien och slutligen kategoriserades arbetet i de fem faktorerna som reaktiva respektive proaktiva.
Det viktigaste resultatet från studien är vikten av en strategi för leverantörsutveckling. Strategins syfte är att samordna arbetet och de olika avdelningarna involverade i leverantörsutvecklingen. I och med detta är det mycket fördelaktigt att ha en dedikerad person på ledande nivå, ansvarig för leverantörsutvecklingen och dess strategi. Denna person bör ha ett holistiskt perspektiv och se till att den valda strategin implementeras. Samtidigt ger det ett större fokus på området i hela företaget. Leverantörsbasen bör kategoriseras och olika leverantörskategorier ska behandlas individuellt. Det vill säga, de mindre kritiska leverantörerna kan hanteras med strukturerade kontrakt och konkurrens mellan flera leverantörer, medan strategiska leverantörer ska erhålla det mesta av utvecklingsarbetet och ses som strategiska partners. En viktig faktor är att det köpande företaget förstår att leverantörsutveckling handlar om gemensamt arbete tillsammans med leverantörerna så att de i slutändan når målet, partnerskap. Ett företag måste alltså lägga resurser på att utveckla sina leverantörer och inte bara tvinga dem att utvecklas på egen hand. Det köpande företaget måste dessutom underlätta för leverantören, genom att utveckla sina egna processer så att leverantören får en möjlighet att prestera på topp. Ständiga förbättringar bör implementeras både hos leverantören och för de interna processerna hos det köpande företaget för att öka leverantörsprestandan.}},
author = {{Rönnquist, Sarah and Wenner, Maria}},
language = {{eng}},
note = {{Student Paper}},
title = {{Supplier Development - Moving from a Reactive to a Proactive Approach}},
year = {{2014}},
}