Överlämning av byggprojekt från projekt- till förvaltningsorganisation. En fallstudie av den interna överlämningsprocessens utmaningar och förbättringsmöjligheter hos Akademiska Hus

Abstract

Handover of Construction Projects from Project to Facility Management
Organisation: A Case Study of the Internal Handover Process Challenges
and Opportunities for Improvement at Akademiska Hus

Authors Moa Frid, Moa Magnusson
Supervisor Stefan Olander, Senior Lecturer, Division of Construction Management,Department of Building and Environmental Technology, Lund
University, Faculty of Engineering
Examinator Rikard Sundling, Associate Senior Lecturer, Division of Construction
Management, Department of Building and Environmental Technology, Lund University, Faculty of Engineering

The purpose of this thesis is to investigate and analyse how the handover
process of construction projects can be designed to become more clear
and value-creating in the collaboration between the project organisation
and the facility management organisation. The aim is to generate
knowledge that can contribute to more precise routines and working
methods in future projects.

What problems arise in the handover process between the project
organisation and the facility management organisation when
handing over construction projects?

How can the handover process be developed to become more
clear and value-creating in the collaboration between the project
organisation and the facility management organisation?

The thesis was conducted as a qualitative case study with an inductive
approach, based on an interpretivist research philosophy. The case study
was performed in collaboration with Akademiska Hus and encompasses
a total of three renovation projects located in Stockholm and Lund. Data
was collected through seventeen semi-structured expert interviews with
representatives from six different professional roles, as well as a
document study of the projects' digital project environments. The
qualitative data was analysed through thematic coding.

The study shows that the handover process is characterised by several
recurring challenges: an unclear division of responsibility, insufficient
involvement of the facility management organisation in early project
phases, incomplete and scattered documentation, and a high degree of
dependency on individuals rather than shared structures and routines.
Communication gaps between the organisations are also identified as
central, where different roles hold diverging expectations of what a
successful handover entails without these being communicated or
aligned. The study concludes that a successful handover requires early
involvement of the facility management organisation, clear and
designated responsibility for the handover process, standardised working
methods and checklists adapted to different project types, and structured
experience feedback between projects. A formalised handover, where the
facility management organisation formally acknowledges receipt of the
project, is also highlighted as an important measure to create a clear
transition of responsibility between the organisations.

Popular Abstract (Swedish)

När projektorganisationen lämnar & förvaltningen tar över
Så kan fastighetsbolag skapa en mer värdeskapande överlämning

Projektet är klart. Slutbesiktningen är genomförd. Projektorganisation går vidare till nya uppdrag. Men vad händer egentligen när ett byggprojekt ska lämnas över från projektorganisationen till de som ska förvalta byggnaden i decennier framöver? Om överlämningsprocessen skapar problem blir
överlämnandet inte en startpunkt för värdeskapande förvaltning, utan en fördröjning som kostar tid, pengar och förtroende. I detta examensarbete framkommer det att utmaningen med överlämningsprocessen inte är enstaka undantag utan återkommande mönster och att lösningarna i stor utsträckning handlar om struktur, ansvar och tidig samverkan.

När ett byggprojekt går från projekt- till förvaltningsorganisation sker en överlämning. Överlämningsprocessen är ett avgörande steg i byggprocessen och här ska det färdigställda börja fungera som en långsiktigt värdeskapande tillgång. En bristfällig överlämning kan leda till att en ny eller ombyggd anläggning blir en belastning snarare än en tillgång för drift och förvaltning, med ökade kostnader, missnöjda hyresgäster och omfattande praktiska konsekvenser. Detta blir särskilt kännbart i tekniktunga miljöer. Trots detta är ämnet förvånansvärt lite utforskat och i praktiken verkar samma problem upprepas, projekt efter projekt, år efter år.

Syfte och forskningsfrågor
Syftet med studien var att undersöka och analysera hur överlämningsprocessen av byggprojekt kan utformas för att bli mer tydlig och värdeskapande i samarbetet mellan projektorganisationen och förvaltningsorganisationen, samt generera kunskap som kan bidra till tydligare rutiner och arbetssätt i framtida projekt.

Studien utgick från två forskningsfrågor:
Vilka problem uppstår i överlämningsprocessen mellan projekt- och
förvaltningsorganisationen vid överlämning av byggprojekt?
Hur kan överlämningsprocessen utvecklas för att bli tydligare och mer värdeskapande i samarbetet mellan projekt- och förvaltningsorganisationen?

Så genomfördes studien
Studien genomfördes som en kvalitativ fallstudie där tre ombyggnadsprojekt på fastighetsbolaget Akademiska Hus undersöktes. Data samlades in genom 17 semistrukturerade expertintervjuer med representanter från sex olika yrkesroller: projektledare, tekniska förvaltare, drifttekniker,
fastighetsförvaltare, verksamhetsutvecklare och tekniska informationssamordnare. Intervjuerna kompletterades med en dokumentstudie av projektens digitala projektytor. Studien avgränsades genom att ha fokus på intern överlämning inom fastighetsbolaget, därför ingick inte varken
entreprenörens eller hyresgästens perspektiv.

Identifierade problem i överlämningsprocessen
Ett genomgående resultat var att otillräcklig involvering av förvaltningsorganisationen i tidiga skeden skapar problem längre fram. Konsekvenserna blir att förvaltningens synpunkter antingen blir sena
ändringar eller åtgärder som får hanteras efter överlämningen eftersom de inte fått möjlighet att påverka tekniska val och systemlösningar i tidiga skeden. I studien framkom det också att drifttekniker ofta involveras sent och då främst via mer ytliga genomgångar vilket minskar driftens förståelse för de valda tekniska systemen. Ett av de mest återkommande resultaten var oklar ansvarsfördelning. Vem äger överlämningen som process? Vem säkerställer att dokument är kompletta? Vem ansvarar för att information överförs till
rätt system? Det saknas ofta en bolagsgemensam struktur och tydlighet i vem som är ansvarig för vad. Vidare pekade både intervju- och dokumentstudien på att dokumentation ofta är ofullständig, spridd och svår att hitta. Relationshandlingar lyftes som särskilt kritiska och det finns upplevelser av otydliga krav kopplat till den digitala informationsleveransen. Användningen av dokumentation i förvaltningen försvåras ofta av att mappstruktur och namngivning inte följer en gemensam struktur. Ett annat centralt resultat var att olika roller ofta har skilda förväntningar på vad en lyckad
överlämning innebär. Att förväntningarna inte kommuniceras eller stäms av skapar ibland friktion. Studiens resultat visar även att erfarenhetsåterföring mellan projekt ofta är informellt och saknar tydliga forum, rutiner och ansvar. Därmed finns risk att samma misstag upprepas, särskilt när personal
byts ut eller när externa projektledare inte får insyn i organisationens tidigare lärdomar.

Vad krävs för en harmonisk, tydlig och värdeskapande överlämning?
1. Tidig planering av överlämning
Studien visar att överlämningen i samtliga tre projekt planerades för sent eller inte alls, trots att den utgör en kritisk fas i byggprocessens livscykel. Projektorganisationen tenderar att prioritera genomförandet av själva bygget och har ofta redan mentalt gått vidare till nästa projekt när överlämningen väl ska ske. Konsekvenserna av detta drabbar primärt förvaltningsorganisationen, som inte hinner förbereda sig, och i förlängningen kunden, vars leverans riskerar att bli bristfällig. Problemet är inte unikt för ett enskilt företag utan kan snarare betraktas som ett strukturellt problem inom branschen i stort. Slutsatsen är att överlämningen bör behandlas som en helt egen aktivitet med
en egen tidsplan, som diskuteras och planeras redan från projektets start.

2. Kravställning och förvaltningssynpunkter
Resultatet av studien visar att varken projekt- eller förvaltningsorganisationen tar fullt ägarskap för kravställningen. Det är förvaltningen, i egenskap av beställare, som bäst vet vad som behöver
levereras och på vilket sätt, men i praktiken är förvaltningen sällan med och formulerar tydliga krav i ett tidigt skede. En tidig involvering av förvaltningen, gärna redan innan projektets första
beslutspunkt, skulle möjliggöra att både förvaltningssynpunkter och underhållsbehov kan tas hänsyn till. Detta skapar bättre förutsättningar för projektet att leverera önskat resultat och minskar risken för onödigt arbete och frustration mellan organisationerna. Slutsatsen är att förvaltningen behöver ta ett mer aktivt ägarskap för kravställningen, och att projektorganisationen behöver underlätta detta genom att bjuda in förvaltningen tidigt och skapa strukturer för ett kontinuerligt informationsutbyte.

3. Ansvarsfördelning och roller i överlämningsprocessen
Studien visar att det råder skilda uppfattningar om vem som bär ansvaret för överlämningen. Fastighetsbolag har ofta i sin byggprocess en strategi vilken organisationsenhet som ska vara drivande i överlämningen, men många gånger är den inte tillräckligt förankrad i organisationen. Det leder till att viktiga uppgifter ibland faller mellan stolarna. Studien visar att en möjlig lösning på utmaningarna kring ansvarsfördelning är att införa en dedikerad roll med teknisk kompetens och ett tydligt ansvar för överlämningsprocessen. Rollen skulle bland annat ansvara för att kravställa entreprenörernas leveranser samt fungera som en sammanhållande länk mellan projekt och förvaltning. Slutsatsen är att fastighetsbolag antingen behöver omformulera eller aktivt förankra sin strategi för överlämningen, komplettera med tydliga uppdragsbeskrivningar för inblandade roller och upprätta en ansvarsmatris som klargör vem som gör vad och när.

4. Dokumentationshantering och digitala system
Problemet med dokumentation handlar inte om brist på dokumentation i sig, utan om bristande kvalitet, otydlig mappstruktur, oklar ansvarsfördelning för flytt av dokument mellan plattformar och låg kännedom om vilka system som används till vad. Det saknas ofta en tydlig bolagsgemensam lägstanivå för vad som ska levereras och var det ska hamna, och den dokumentation som väl levereras
är ofta svår för förvaltningen att hitta i efterhand. BIM-modeller och digitala tvillingar erbjuder stora möjligheter för förvaltningen men kräver strategiska beslut om systemstöd och kompatibilitet för att kunna nyttjas fullt ut. Att ha ett internt fastighetsinformationsteam utgör en stor resurs, men teamets
kompetens nyttjas inte alltid fullt ut. Slutsatsen är att organisationer behöver fatta centrala beslut om den digitala informationshanteringens inriktning och mål, uppdatera processer i linje med dessa beslut och tydliggöra ägandeskap och ansvar för dokumentation för att säkerställa kvalitet och spårbarhet över tid.

5. Personberoende och behovet av standardisering
Överlämningens kvalitet styrs idag i hög grad av vilka individer som råkar vara inblandade i ett givet projekt snarare än av gemensamma och förankrade strukturer. Projekt med interna projektledare tenderar att fungera bättre i överlämningsskedet, inte enbart på grund av individuell kompetens utan för att interna projektledare har naturlig tillgång till organisationens system, kontaktnät och processer. Externa projektledare ges sällan tillräckliga förutsättningar att leverera på samma nivå. Variationen i hur överlämningen genomförs riskerar att skada förtroendet hos kunder som möter organisationen i
flera projekt. Personalbyten under projektets gång förstärker sårbarheten ytterligare eftersom viktig bakgrundsinformation och upparbetade relationer riskerar att gå förlorade. Slutsatsen är att en standardiserad överlämningschecklista anpassad efter projekttyp, kombinerat med tydliga processer och obligatorisk användning, är nödvändig för att minska personberoendet och säkerställa kvalitet i överlämningen oberoende av vilka individer som medverkar.

6. Kommunikation och förväntningar mellan organisationerna
Ett genomgående mönster i studien är att brister i överlämningsprocessen sällan beror på att information saknas, utan på att förväntningar aldrig kommuniceras tydligt mellan de inblandade parterna. Olika roller har delvis olika uppfattning av vad en lyckad överlämning innebär, och dessa uppfattningar kommuniceras sällan gentemot varandra. Projektledaren bär ett centralt ansvar för att etablera en gemensam målbild och kommunikationsstruktur, men kommunikation är i grunden ett gemensamt ansvar för alla parter. I de fall förvaltningsorganisationen saknas från projektstart eller nyckelpersoner byts ut är det särskilt viktigt att projektorganisationen aktivt arbetar för att introducera nya parter och säkerställa kontinuitet. Överlämningen bör avslutas med ett formellt mottagande där förvaltningsorganisationen skriver under på att de tagit emot projektet, vilket skapar ett tydligt ansvarsskifte och ger projektledaren möjlighet att gå vidare. Slutsatsen är att kommunikation och
tydliga förväntningar måste formaliseras och struktureras i stället för att lämnas åt den enskilde projektledarens initiativ, och att ett dokumenterat och formellt avslut av överlämningen bör bli standard.

7. Erfarenhetsåterföring som förutsättning för förbättring
Erfarenhetsåterföring sker ofta informellt vilket innebär att samma misstag riskerar att upprepas från projekt till projekt. Utmaningen förstärks av att projektorganisationen upplöses i samband med projektets avslut, medan problemen som en bristfällig överlämning ger upphov till ofta visar sig först i
förvaltningsskedet när de som bär på de mest relevanta lärdomarna inte längre finns samlade. Förebyggande kvalitetsarbete är mer kostnadseffektivt än att korrigera fel i efterhand, och strukturerad erfarenhetsåterföring är en förutsättning för att detta ska kunna förverkligas. Gemensamma träffar för
erfarenhetsutbyte och en samlad, sökbar dokumentation av erfarenheter i ett internt system lyfts som utvecklingsområden. Slutsatsen är att erfarenhetsåterföring inte bör betraktas som en frivillig avslutande aktivitet, utan som en strukturell förutsättning för att överlämningsprocessen ska kunna
förbättras över tid och för att organisationen ska kunna röra sig framåt i stället för att fastna i gamla mönster.

Avslutande reflektioner
Utmaningen ligger i att överlämningen i dag i hög grad formas av individer och lokala arbetssätt, vilket skapar variation och sårbarhet. Genom att tidigt involvera förvaltningen, peka ut ansvar, standardisera arbetssätt, säkerställa förvaltningsbar information och strukturera ansvarsskiftet kan överlämningen bli mer harmonisk och värdeskapande för alla parter.

Nyckelord
Överlämningsprocess, byggprojekt, fastighetsförvaltning, projektledning, dokumentationshantering, ansvarsfördelning, kunskapsöverföring, erfarenhetsåterföring, projektöverlämning

Studien genomfördes som ett examensarbete vid Lunds tekniska högskola, avdelningen för byggproduktion, våren 2026.

Handledare: Stefan Olander
Fallföretag: Akademiska Hus

Examensarbetets titel: Överlämning av byggprojekt från projekt- till förvaltningsorganisation. En fallstudie av den interna överlämningsprocessens utmaningar och förbättringsmöjligheter hos Akademiska Hus.

Författare: Moa Frid, Moa Magnusson

• author: Magnusson, Moa and Frid, Moa
• supervisor: Stefan Olander
• organization: Construction Management
• alternative title: Handover of Construction Projects from Project to Facility Management Organisation: A Case Study of the Internal Handover Process Challenges and Opportunities for Improvement at Akademiska Hus
• course: VBEM01 20261
• year: 2026
• type: H3 - Professional qualifications (4 Years - )
• subject: Technology and Engineering
• keywords: Handover process, Construction project, Facility management, Project management, Documentation management, Division of responsibility, Knowledge transfer, Experience feedback, Construction project handover, Project manager
• publication/series: 0349-4969
• report number: 26/5776
• other publication id: ISRN LUTVDG/TVBP-26/5776-SE
• language: Swedish
• additional info: Examinator: Rikard Sundling
• id: 9242859
• date added to LUP: 2026-06-23 11:17:29
• date last changed: 2026-06-23 11:17:29