Inköpsmätning av indirekt material och tjänster - en flerfallsstudie

Abstract (Swedish)

Syfte: Syftet med detta examensarbete är att undersöka hur mogna företagets inköpsavdelningar är och om mognadsgrad har något samband mellan hur de arbetar och mäter sin inköpsfunktion, samt att undersöka hur stora företag jobbar med indirekt inköp idag.

Problembeskrivning: De olika frågorna som studien önskar besvara kan sammanfattas enligt följande:
* Var befinner sig företagens mognadsgrad enligt van Weeles utvecklingsmodell?
* Hur arbetar företagen med indirekt inköp?
* Hur jobbar företagen med mätning av indirekt inköp?
* Finns det något samband mellan mognadsgrad och användandet av nyckeltal för indirekt inköp?
* Andra erfarenheter för indirekt inköp?

Metod: För att kunna ge svar på forskningsfrågorna har metoden flerfallsstudie använts. Studier har gjorts på sju företag: Boliden, Duni, IKEA, Lantmännen, NCC, Säkerhetföretaget och Trelleborg. Datainsamlingen har varit kvalitativ genom intervjuer. Dessa intervjuer gjorde grunden för de empiriska beskrivningarna i studien. Varje fall analyserades först utefter den teoretiska referensramen och sedan gjordes en korsanalys för att jämföra likheter och skillnader mellan fallen.

Teoretisk referensram: Den teoretiska referensramen är uppdelad i tre olika delar, där den första bygger på van Weeles utvecklingsmodell (2010, s. 68-69). Denna anger förhållandet mellan hur stora besparingar som företagen kan göra beroende på hur mogna deras inköpsavdelning är och innehåller sex olika mognadsnivåer. Den andra delen är uppbyggd kring studien om olika externa strategier vid indirekt köp av Cox et al. (2005, s. 43). Denna behandlar allt från att inte ha någon strageti alls till att gå samman med andra företag och bilda inköpskonsortium eller outsourca delar av verksamheten. Den tredje delen bygger på van Weeles fyra olika områden av inköpsmätning (2010, s. 307). Den första handlar om pris- och kostnadsreduktion och kostnadsundvikande. Det andra området är produkt- och kvalitetsmätning, vilka underområden är just produkt och kvalité. Det tredje området är logistikrelaterade mätningar och är indelad i intern och extern. Det sista området är organisatoriska och är indelade i intern efterlevnad och inköpsavdelningens kvalité.

Slutsats: Alla fallen hamnar på nivå tre eller högre enligt utvecklingsmodellens sex steg. Detta innebär att deras inköpsavdelningar helt eller delvis är integrerade inom företaget. Det innebär också att inköpsfunktionen har fokus från högsta ledningsnivå i företaget. Inköpsfunktionens struktur är ofta en hybrid som är centralt styrd. För fallet som finns på det femte och näst högsta steget, finns även extern integration där synergieffekter nås tillsammans med leverantörerna. Författarna tror att våra urvalskriterier är en stor anledning till detta resultat, då valda fall är stora och har väl etablerade inköpsavdelningar.

Kort- och långsiktiga leverantörsrelationer är de dominerande strategierna bland fallen i vår studie. Vilken som används för de olika leverantörerna beror på vilken produkt det är. Det är stor skillnad bland fallen gällande vilken prioritet indirekt inköp får och vilken andel av den totala spenden som det står för. Andelen är i denna studie mellan fem och fyrtio procent. Flera av fallen använder sig av interna och externa inköpskonsortium, men inget fall hade outsourcat någon indirekt inköpsverksamhet till ett tredjepartsföretag.

Fallens vanligaste mätetal för indirekt material och tjänster är besparingar, farmförallt genom att jämföra dagens priser mot de historiska. Flera av fallen mäter dessutom besparingar mot marknadspriserna. Inom besparingar finns det ett tydligt samband mellan mognadsgrad och hur fallen mäter, där de mogna mäter priser mot de historiska och marknadspriserna. Eftersom många av företagen har problem med contract compliance, är detta ett viktigt mätetal för flertalet av fallen. Samtliga företagen i studien mäter sina leverantörer på olika typer av hållbarhet, arbetsmiljö och social ansvar. Två av de sju fallen mäter bara totalt inköp och har inga explicita mätetal för indirekta tjänster och material. Tiden fallen har mätt varierar från ett par till tio år, men inget samband mellan detta och deras mognadsgrad kunde indentifieras i denna studie. Svårigheter med mätning för indirekt inköp är att ta fram mätetal som ger ett bidrag till verksamheten och som reflekterar det man vill mäta på ett bra och korrekt sätt. Många utav fallen önskar att mäta TCO, men de menar att det är ett teoretiskt begrepp som är mycket svårt att realisera i praktiken.

Popular Abstract

Purpose: The purpose of this master's thesis is to examine how companies work with performance measurements for purchasing of indirect materials and services and its relation to purchasing maturity.

Problem formulation: These are the five research questions for this study:
* How developed are the companies purchasing departments?
* How are the companies working with indirect purchasing?
* What performance measurements are the companies using for indirect purchasing?
* Is there any links between the maturity of the purchasing department and how the companies work with performance measurements?
* Are there other important experiences in indirect purchasing?

Methodology: A multiple case study has been used to address the research questions. Seven case studies have been conducted (Säkerhetsföretaget, Boliden, Duni, IKEA, Lantmännen, NCC and Trelleborg) where data has been collected through qualitative interviews. Each case study was first analyzed individually along the theoretical framework, bore a cross-analysis was performed to compare similarities and differences between the cases.

Frame och reference: The frame of reference consists of three different parts. Van Weele's six-stop development model (2010, s. 68-69) is the platform to discuss level of maturity of the purchasing department. The second part is based om Cox et al. (2005, s. 43) who present strategies for purchasing indirect material and services. These strategies go from having no strategy at all, to having a purchasing consortium or outsourcing parts of the purchasing department. The third part explains four different areas within purchasing measurement by van Weele (2010, s. 307). The first area concerns price and cost, with subareas as cost reduction and cost avoidance. The second area concerns product and quality measurement while the third area relates to logistics. the last area concerns organizational issues with subareas of intern compliance and quality of the purchasing department.

All cases were positioned within level two or higher, according to the six-step development model. This means that the cases purchasing departments are at least partly integrated with the other businesses. Further the purchasing department has attention even from the top management. The organizational structure of the purchasing department is often centre-lec. One of the cases is positioned in the fifth level, implying external integration where synergies are reached together with the suppliers. This result might be dependent on our case selection criteria focusing on big companies with well established purchasing departments.

Conclusion: The most common strategies in our case study is a mix of short and long contracts. Which of these strategies that is used, depends on the product. When it comes to how prioritized the purchase of indirect material and services are, the differences between the cases regarding their ratio of indirect spend and total spend (between five and forty percent). Many of the cases uses purchasing consortium, both internally and externally, but none of them had outsources any part of their business.

The most commonly used part is savings, especially the metric where the current prices are compared to the historical prices. Many of the cases also measure savings compared to market prices. The study observes a relationship between the maturity of the cases and what purchasing performance measurement they are using. Many of the cases have problems with contract compliance, and hence this has become an important metric for them. All cases are measuring their suppliers on different types of sustainability, work environment and social responsibility. However, two of the seven cases do only measure the total level of purchasing, and do not have any specific metrics for their indirect material and services. The cases have been measuring purchasing between two to ten years, but we did not find any relation between the time that they have measured and their maturity level. The biggest difficult with measuring observed, was to come up with metrics that gives good input to, and reflects the issues, in a good way. Many of the cases wanted to measure TCO, but they had problems to concretize this theoretical metric.

• author: Axelsson, Pierre and Arvidsson, Kristoffer
• supervisor: Fredrik Eng Larsson
• organization: Engineering Logistics
• alternative title: Performance measurements in procurement of indirect materials and services - A multiple case study
• course: MTT820 20142
• year: 2015
• type: M1 - University Diploma
• subject: Technology and Engineering
• keywords: purchasing metrics, performance measurements, indirect procurement, stragegi, nyckeltal, mätning, mognadsgrad, mognad, KPI, inköpsstrageti, inköpsmätning, Indirekt inköp, key performance measurements, procurement strategy, strategy
• report number: 5780
• language: Swedish
• id: 5274413
• date added to LUP: 2015-04-10 13:58:46
• date last changed: 2015-04-10 13:58:46