Ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv : Teambyggare, innovatörer, nätverkare och dirigenter

Abstract

The purpose of this study is threefold. Firstly it is to explore a style-oriented model for leadership which has proven to be valid empirically. Secondly the purpose is to study if there are any differences between the way managers view themselves compared to how their co-workers view them. Thirdly, the purpose of the study is to explore if the so called classical two-factor model of leadership, established in the forties by the Ohio School and Michigan researchers, is still valid.



The two-factor model, consideration and structuring, has in later years been extended to a three-factor model after the work of Ekvall et al, who found that change orientation is a third factor to account for when it comes to describing leadership.



The methods used are questionnaires and interviews as pre-studies and the construction of a 360°-instrument, FLIC (Feed back for Leaders in Co-operation). FLIC was constructed to measure leadership- and communication- styles within the frame of the style-oriented model. It consists of 68 items which form 6 leadership-styles and 3 communication-styles. This study is based on the analysis of the self ratings of 572 managers and their 3722 employees, on average almost 7 co-workers per manager. FLIC was distributed to the managers in different training programs in Sweden during the years of 1996 to 2000. The exploration of the material was performed using a data reduction method, factor analysis.



The results show that the style-oriented model is valid and reliable. The results also show that the FLIC instrument is consistent and reliable. The operationally defined and described leadership-styles are valid and useful. The results also show that the ways managers describe themselves are very consistent with the ways their co-workers see them. Exceptions are that managers tend to overestimate their openness, their empathy, their ability to listen and their readiness to give praise and credit. Results also show that six factors account for a large amount of the variance in the material.



These six factors form two groups: three are production-oriented and three are employee-oriented. The production-oriented factors are structuring (common to the classical factor), change-orientation (common to the factor that Ekvall et al found) and networking, which is a new factor. Networking means one-way communication, spending time on external events, getting to know people outside the office, acting as an ambassador and salesmen while building new relationships, all with the purpose to create new business opportunities. The three factors that are employee-oriented are labelled critical communication, empathy and praise. These three factors together form what can be described as ´consideration´ or teambuilding.



A final conclusion is that from the six factors found, a tentative four-factor model to describe leadership behaviour can be presented: The confirmation of the already found three factors to account for leadership and the finding of a fourth factor: networking. The four factors can be described as four roles which are more or less obvious for different leaders: The team builder, the innovator, the networker and the conductor.

Abstract (Swedish)

Popular Abstract in Swedish

Här studeras ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv, ett modellperspektiv och ett självinsiktsperspektiv. Den rollorienterade modellen beaktar olika ledarbeteenden som formar olika ledningsstilar och olika kommunikationssätt som i sin tur formar olika kommunikationsstilar. Den rollorienterade modellen beskrivs och undersöks med ett instrument som kallas FLIS och som ringar in sex ledningsstilar och tre kommunikationsstilar. (FLIS = Feedback för Ledare i Samverkan). Kommunikationsstilarna varierar utifrån graden av ytkontakt eller djupkontakt som chefen har i sitt sätt att interagera med sina medarbetare.



Studien bygger på insamlade formulär för självskattning från 572 chefer och bedömningar från totalt 3722 medarbetare. I denna studie undersöks också om de klassiska modellerna för ledarskap håller och om det kanske finns flera faktorer än de klassiska tvåfaktorteorierna, ´strukturering´ och ´konsideration´, som på senare år genom svensk forskning utökats med en tredje faktor: ´förändringsinriktning´.



Det insamlade materialet undersöks statistiskt, vilket visar att sex faktorer på ett meningsfullt sätt kan svara för en stor del av variansen i såväl chefernas självskattningar som i medarbetarnas bedömningar. Dessa sex faktorer kan grupperas i två kategorier, som ger upphov till antagandet om en faktormodell. Denna faktormodell innehåller fyra relevanta faktorer: teambyggande, förändringsinriktning, nätverkande och strukturering.



Detta är alltså dels en undersökning om olika modeller för ledarskap, dels en undersökning om ledningsstilar. Med ledningsstilar avser jag de olika sätt att leda som chefer har beroende på att de har olika personligheter. I denna studie jämförs hur chefer beskriver sitt eget sätt att leda och kommunicera jämfört med hur medarbetarna ser på dem.



Olika ledningsstilar När jag beskriver olika sätt att leda brukar jag dela in sätt och beteenden i grupper som sedan formar olika typer av ledningsstilar. Dessa blir ganska grova karaktäriseringar och generaliseringar men i praktiken, i mitt arbete med chefer på utbildning, har de olika karaktäriseringarna visat sig fungera tämligen väl. När jag säger ”fungera” menar jag att de varit bra underlag för diskussioner och att de varit relevanta utgångspunkter för att få cheferna själva att beskriva sitt sätt att agera i olika situationer och sammanhang. På så sätt har min målsättning i arbetet att utveckla chefernas självinsikt kunnat förverkligas.



Studiens första del handlar främst om de olika instrumenten som använts. FLIS är ett s k 360°-instrument. Detta betyder att chefen bedöms av medarbetare som finns i chefens närhet. Det är ett frågeformulär som innehåller 68 frågor som cheferna får ta ställning till. Detta gör de genom att på en femgradig skala ange hur typiskt de anser att ett visst beteende är. FLIS fångar hur chefer beskriver sig själva när det gäller sätt att leda och kommunicera. Cheferna besvarade FLIS och delade ut motsvarande formulär till sina medarbetare. Varje chef fick in frågeformulär från i genomsnitt drygt sex medarbetare. RONS är ett instrument som genom självskattningar ringar in ledningsstilar.



Jag utgår i den här undersökningen alltså från två modeller som visat sig fungera i praktiken, dels RONS-modellen, dels den rollorienterade modellen. I RONS-modellen beskrivs olika ledningsstilar som bygger på grundkaraktärerna Resultatjägare, Organisatör, Nytänkare och Samordnare. I kombinationer formas olika ledningsstilar vilka är karaktäriseringar har vuxit fram under en lång tid. Grupper av beteenden som beskrivs har mejslats fram i de samtal som jag haft med chefer i olika utvecklingsprogram. De olika stilarna är:



1. Den operative genomföraren. 2. Den lagspelande coachen. 3. Den mänsklige förvaltaren. 4. Den drivande entreprenören. 5. Den sociale visionären. 6. Den analytiske strategen. 7. Den extreme resultatjägaren. 8. Den extreme organisatören. 9. Den extreme nytänkaren. 10. Den extreme samordnaren.



Undersökning av den rollorienterade modellen För att kunna undersöka om den rollorienterade modellen håller, inte bara praktiskt utan även statistiskt, konstruerades FLIS. Inom ramen för den rollorienterade modellen finns sex typiska ledningsstilar (se ledningsstilarna 1-6 ovan) Utöver detta beskrivs i FLIS-frågorna ett antal olika kommunikationssätt vilka bildar tre kommunikationsstilar: den externe nätverkaren, den interne teambyggaren och den personligt engagerade ledaren. Dessa tre kommunikationsstilar innebär olika grader av ytkontakt, resp djupkontakt.



Den rollorienterade modellen undersöks genom faktoranalys och på så sätt studeras alla de insamlade synpunkterna i FLIS-materialet, dels från cheferna, dels från medarbetarna. Faktoranalys är en statistisk metod som kan sägas rensa i data och som på ett förenklat sätt anger vilka underliggande grupperingar i materialet som förklarar sambanden mellan frågorna. I stället för 68 olika frågor kommer det genom faktoranalys fram ett antal grupper, faktorer, som på ett förenklat sätt förklarar sambanden mellan beteendebeskrivningarna i materialet.



Det visade sig att beskrivningarna av de sex ledningsstilarna stämde tämligen väl med resultaten av faktoranalysen på chefernas självskattningar i FLIS-svaren. När medarbetarnas bedömningar analyserades visade det sig att de inte lika tydligt såg alla de nyanser som cheferna själva hade med i sina egna bedömningar, men att medarbetarna såg skillnader på chefer som hade tre olika sätt att leda: Strukturerande, förändringsinriktande eller berömmande. Man kan säga att medarbetarna såg cheferna på ett mera tydligt sätt än vad cheferna själva gjorde. Kommunikationsstilarna visade sig också, i såväl chefernas självskattningar som i medarbetarnas bedömningar, skilja sig åt med avseende på ytkontakt- och djupkontakt.



Genom att studera FLIS-bedömningarnas samband med RONS fann jag att de tre RONS-variablerna Organisatör, Nytänkare och Samordnare mycket väl överensstämde med beskrivningarna i FLIS. Resultatjägarvariablen är inte lika tydlig men på det stora hela kan man säga att RONS har en god validitet. Detta innebär att testet på ett bra sätt mäter vad det konstruerades för att mäta. Likaså kan FLIS, med sina 68 frågor som grupperades i sex ledningsstilar och tre kommunikationsstilar, anses ha en god validitet. Dess reliabilitet, det vill säga dess mätsäkerhet, kan också anses vara god. Det är nämligen en förhållandevis god samstämmighet mellan chefernas självskattningar och medarbetarnas bedömningar i FLIS. Den rollorienterade modellen, med sin indelning i sex ledningsstilar och tre kommunikationsstilar, visade sig alltså vara, inte bara praktiskt, utan även statistiskt, relevant och användbar.



Chefernas bilder av sig själva Medan den första delen av studien främst behandlar de olika mätinstrumentens säkerhet och konsistens handlar den följande delen främst om hur cheferna beskriver sig själva. Och hur medarbetarna beskriver dem.



Här framtonar följande bild: Cheferna anser sig vara respektfulla och de anser sig inte kräva mera av andra än av sig själva. De anser att de ser möjligheter i förändringar och att de är mänskliga i sättet att se på verksamheten. De anser sig också vara lyhörda för andras synpunkter.



De hittar inte på sätt att fira framgångar i större omfattning och de experimenterar ogärna, relativt sett. De gör inte långsiktiga mål tydliga för medarbetarna och de är inte heller så inställda på att dela upp arbetsuppgifter och projekt i delmål. De bryter inte mot invanda mönster och ställer bara ibland tydliga mål för sina medarbetare.



Den allmänna bilden blir att cheferna inte tillskriver sig några ytterligheter. Man håller sig till vad som skall göras, går inte utanför de givna ramarna genom att bryta mot invanda mönster. Samtidigt anser man sig inte heller vara särskilt tydlig beträffande målen, vare sig de är kortsiktiga eller mera långsiktiga. Cheferna framstår som försiktiga och kanske lite vaga, men respektfulla och mänskliga när de beskriver sig själva.



När det gäller chefernas egen syn på hur de kommunicerar ser de sig som dialogskapare och öppna för andras idéer. De uppmuntrar andra att säga vad de tycker och tänker och de delar med sig av sina kunskaper och erfarenheter. De är i sina egna ögon kontaktskapare utåt.



Lågt skattade, relativt sett, när det gäller hur chefer ser på sitt sätt att kommunicera, är förmågorna att hålla engagerande, inspirerande och intressanta föredragningar eller presentationer.



Återigen förstärks bilden av att cheferna inte anser sig vara några entusiastiska eldsjälar. Tydligt är också att man som chef ser rollen som störningshanterare som något som relativt sett är mindre välutvecklat. Att ge och ta emot kritik, att ge svåra besked, hantera känsliga situationer, anser chefen vara mindre vanligt. Detta är alltså chefernas egen bild.



Medarbetarnas bilder av cheferna Medarbetarna ser cheferna som betydligt mer disciplinerade än vad cheferna själva gör. Cheferna anser att de berättar för gruppen när de gjort något bra i större utsträckning än vad medarbetarna upplever det. Medarbetarna anser att cheferna vet vad som ligger i tiden i större utsträckning än vad cheferna själva gör. Cheferna upplever sig diskutera sina visioner med medarbetarna i större utsträckning än vad medarbetarna uppfattar att de gör. Detta gäller också för i vad mån cheferna delar med sig av hur de ser på verksamhetens framtid. Cheferna anser att de gör detta i större utsträckning än vad medarbetarna uppfattar.



Cheferna anser att de uppmuntrar andra att säga vad de tycker och tänker i betydligt större omfattning än vad medarbetarna gör. Cheferna tycker att de frågar efter andras åsikter mera än vad medarbetarna gör. Likaså anser de att de sätter sig in i hur andra tänker och känner i större omfattning än vad medarbetarna upplever. Cheferna anser sig också vara mera lyhörda för människors reaktioner i större utsträckning än medarbetarna anser.



Här framtonar alltså bilden av genomsnittschefen som en som är mer distanserad och isolerad från hur medarbetarna, på ett lite djupare plan, upplever sin vardag. Cheferna tenderar att underskatta sitt sätt att informera och presentera saker och ting. Här upplever medarbetarna uppenbart en större tydlighet hos cheferna än vad cheferna själva gör.



Sammanfattningsvis kan sägas om cheferna att de underskattar sin egen disciplin och tydlighet medan de har en benägenhet att överskatta sin egen lyhördhet, empati och förmåga till dialog med medarbetarna.



Chefers förbättringsområden Majoriteten av de chefer som ingår i studien har jag haft personliga samtal med då de fått tillbaka sina resultat. FLIS har ju använts som ett underlag för planeringen av varje chefs personliga utveckling i ledarrollen. FLIS-data insamlades i sammanhang som innebar att cheferna gick på utbildning och då det var möjligt genomförde jag ett personlig samtal med varje chef. Syftet var att med FLIS-resultaten i fokus mejsla fram en personlig utvecklingsplan för varje chef.



Ett antal förbättringsområden som är vanliga för chefer har under datainsamlingens gång kommit fram och dessa är följande:



- Bli bättre på att ge beröm. - Bli bättre på att ge kritik, hantera konflikter och föra känsliga samtal. - Bli bättre på att lyssna och föra en dialog. - Bli tydligare i sättet att leda. - Bli bättre på att göra långsiktiga mål tydliga.



Undersökning av några klassiska modeller för ledarskap I den senare delen av studien prövas om två klassiska modeller för ledarskap håller. De två klassiska modellerna är ´strukturering´ och ´konsideration´, två dimensioner som forskare i Michigan och i Ohio fann var väsentliga faktorer för att beskriva ledarskap. En framstående svensk ledarskapsforskare, Lennart Lennerlöf (1981) kommenterar Ohio-forskarnas termer ´konsideration´och ´strukturering´som följer:



”Med strukturering avses den grad varmed en ledarskapshandling bidrar till att skapa god struktur i gruppen, i arbetsgruppens eller arbetsorganisationens fall en god arbetsstruktur. Strukturering kan alltså innebära att man organiserar arbetet, att man planerar, att man utformar beslutsregler eller administrativa rutiner men också att man förbättrar arbetsgruppens utrustning och miljö. Med konsideration avses den grad varmed ledarskapet tar hänsyn till gruppens (eller organisationens) medlemmar, till deras kunnande och kapacitet lika väl som till deras känslor och personliga mål. Medan det svenska uttrycket ’att ta hänsyn till’ i första hand har associationer till vänlighet (och kanske till undfallenhet), så har det engelska verbet ’consider’ mera innebörden av att man överväger eller försöker förstå. Den försvenskade termen ’konsideration’ skall då uppfattas på motsvarande sätt. De uttrycker inte en ytlig ’klappa-på-ryggen’ vänlighet, utan ett försök till djupare förståelse och respekt för andra personer.”



Strukturering och konsideration kan alltså en chef ha olika mycket av i sitt sätt att arbeta och leda och det är kombinationerna av dessa båda företeelser som kan sägas forma chefens ledningsstil. Många forskare och konsulter har också byggt modeller för ledarskap utifrån dessa två faktorer. Svenska forskare (Göran Ekvall et al) har kommit fram till att det finns en tredje faktor, förändringsinriktning som också är en dimension att beakta då man beskriver olika ledningsstilar. Med förändringsinriktning avses en kreativ och förändringsinriktad ledningsstil. Det förändringsinriktade, entreprenöriella ledarskapet, beskrivs alltså som den tredje ledarskapsdimensionen, utöver strukturering och konsideration.



När jag studerade hela materialet med hjälp av faktoranalys kom det fram sex faktorer, både när det gällde analysen av chefernas självskattningar och analysen av medarbetarnas bedömningar. Dessa sex faktorer framgår av uppställningen nedan:



Jämförelse mellan faktormönstren beträffande alla item i chefers självskattningar jämfört med dem som erhållits vid faktoranalys av alla item i medarbetares bedömningar.



Chefers självskattningar - 6 faktorer



Faktor I DJUPKONTAKT Lyhördhet. Dialogskapande kommunikation.



II BERÖM Positiv förstärkning och erkänsla.



III FÖRÄNDRINGSORIENTERING Framtids- och omvärldsorientering.



IV MÅLSTYRNING Systematisk styrning och målinriktning.



V YTKONTAKTSKAPANDE Nätverksbyggande och envägskommunikation.



VI KRITISK KOMMUNIKATION Rak störningshantering.



Medarbetarbedömningar av cheferna - 6 faktorer



Faktor I ÖPPENHET Den mänsklige dialogskaparen med en tillåtande, lyhörd öppenhet.



IV SUPPORT Den teambyggande coachen som ger beröm, positiv feedback och uppskattning.



III FÖRÄNDRINGSINRIKTNING Den drivande eldsjälen som är framtidsinriktad och omvärldsmedveten.



II STYRNING Den dirigerande struktureraren som är tydlig i kommunikationen och systematisk i arbetet.



V KOMMUNIKATION Den representative nätverkaren som är kommunikativ och ytkontaktskapande.



VI KRITIK Den kritiske sanningssägaren som är rak i kommunikationen och kan påpeka fel och brister.



Dessa sex faktorer, som återfinns i såväl chefers självskattningar som medarbetares bedömningar, ger underlag för antagandet om en faktormodell som beskriver vad som karaktäriserar chefskap och ledarskap. Dessa sex faktorer antar jag vara de företeelser som chefer i ledande roller på olika sätt måste hantera. De kan beskrivas i termer av egenskaper men också i termer av aktiviteter och beteenden.



Antagandet om en fyrfaktormodell för chefskap och ledarskap De sex faktorerna består av tre uppgiftsorienterade faktorer (III, IV och V). Dessa tre kategorier rimmar väl med olika typer av förhållningssätt och aktiviteter, som chefer på olika sätt måste hantera och engagera sig i: Att målstyra och strukturera, att driva förändring och att skapa kontakter. I termer av roller, som i vissa avseenden förenklar kommunikationen, i alla fall i dialog med praktiker, skulle man kunna benämna den chef som har mest betoning på målstyrning som ”dirigenten”. Den chef som i sitt sätt att arbeta och leda har mest betoning på omvärlds- och framtidsorientering, skulle kunna kallas ”innovatören” och den chef som i sina dagliga aktiviteter lägger mest tid och energi på att informera utåt, kommunicera till stora grupper och knyta kontakter, skulle kunna benämnas ”nätverkaren”.



De tre övriga faktorerna (I, II och VI) är samtliga företeelser som beskriver olika typer av närkontakt med medarbetare. Alltså är alla tre definitionsmässigt aspekter som går in under rubriken konsideration och relationsorientering. Jag ger här dessa tre faktorer tillsammans benämningen ”teambyggaren”. I min definition av ledarskap (i motsats till chefskap), är ledarskap mera att hänföra till dessa tre faktorer än till de övriga. Dock ser jag själva ledandet i praktiken mera som en kombination av de två uppgifterna att vara chef och ledare. Ingen är enbart det ena eller det andra, utan de aktiviteter och förhållningssätt som ryms inom uppgiften att vara chef, respektive att vara ledare, löper i praktiken parallellt, om än med betoning på det ena eller det andra.



Av de sex faktorerna kan några betraktas som underordnade och detta ger upphov till hypotesen om en fyrfaktormodell, där ytkontaktskapande föreslås vara ytterligare en faktor i raden av strukturering, konsideration och förändringsinriktning.



En enda faktoranalys bekräftar naturligtvis inte dessa rön. För att en ny stabil faktor skall kunna anses bekräftad måste den kunna återupprepas i ett stor antal olika studier och på ett stort antal olika material. Resultaten här får ses som tentativa och ytterligare forskning behövs för att förkasta eller bekräfta hypotesen om att det kan finnas en fjärde faktor, utöver de två faktorerna uppgiftsorientering och relationsorientering samt den tredje faktorn, förändringsinriktning, som tidigare ringats in. En fjärde dimension för att på ett fullödigt sätt beskriva vad chefer och ledare gör, kan alltså antas vara en faktor som innebär nätverkande och ytkontaktskapande kommunikation.



Teambyggare, innovatörer, nätverkare och dirigenter - alla behövs! En fyrfaktormodell för ledarskap kan beskrivas i termer av fyra roller, teambyggaren, innovatören, nätverkaren och dirigenten. De har tydliga särdrag enligt följande:



Teambyggarna är de som ger sig tid att lyssna, berömma, stötta och utveckla medarbetarna. Här finner vi coacherna, patriarkerna, kuratorerna. De som månar om de anställda och som ger sig tid för alla slags samtal. De räds inte att gå i personlig clinch med medarbetarna och de trivs med att ha en personlig relation till dem de arbetar tillsammans med. Teambyggarna månar om de sina och är sällan ute på fältet. De delegerar dessa uppgifter till andra och ser till att vara tillstädes även när det krävs att de är på annat håll. De har mobiltelefonen på och håller sin dörr öppen. De ser till att vara tillgängliga för att besvara alla frågor som kan dyka upp.



Innovatörerna är omvärlds- och framtidsinriktade. De är ofta kontaktskapande som entreprenörer men de behöver inte alls vara det. De kan vara nybyggare och uppfinnare, stigfinnare och nydanare, som ser möjligheter i kombinationer av gammalt och nytt, nya tekniska lösningar och uppgifter för företagen. Det kan vara analytiska omvärldsstrateger som finner nya vägar genom att på ett listigt sätt knyta ihop gamla företeelser så att de bildar något nytt. De skapar nya produkter och ser nya affärsmöjligheter som ingen annan sett. Det kan vara personer som läser tidningar och följer trendanalyser eller skapar sina egna metoder att finna bärkraftiga prognoser för framtiden. Dessa är kanske inte alls några kontaktskapare men väl kunniga inom breda fält och inte begränsade av en enda specialistinriktning. Innovatörer, som är vana att ge sig ut i det okända och att driva förändring på okänd mark, är emellertid ofta chefer som sällan tar sig an sina medarbetare på hemmaplan. Och om bara medarbetarna är självgående och inte i så stort behov av direktstyrning, så kan det fungera bra.



Nätverkarna har ökat i antal i och med att marknadskommunikation och framför allt bearbetningen av nya marknader har kommit att betonas i allt högre grad. I en del fall kan dessa uppgifter naturligtvis delegeras. Men i en del kulturer är kontaktskaparens status viktig, varför det t ex är betydelsefullt att högste koncernchefen åker till Kina för att knyta vänskapsband och affärsrelationer där. Nätverkare behövs emellertid på alla nivåer i företagen. Behovet att finna nya marknader, som har den sortens mångfald och olikhet som bottnar i etnisk bakgrund, har t ex fått allt större betydelse för konkurrenskraft och framgång, även om det fortfarande i Sverige, när detta skrives i början på 2000-talet, är mera på diskussionsplanet än på det faktiska handlingsplanet. Uppgiften kan formuleras som en nödvändighet för chefer i ledande roller att knyta kontakter med kulturer och språkområden som hittills förbisetts. Nätverkarnas roll framöver blir än mer viktig, lokalt som globalt.



Dirigenterna är de chefer som styr med fast hand. De lägger upp rutiner och policies. Ser till att planer följs och de ger medarbetarna direktiv om avrapporteringar av olika slag. Dirigenter styr upp verksamheter med hjälp av nyckeltal och de inkräver gärna vecko- eller månadsrapporter av sina medarbetare. Ibland kan det ske utan att man dessförinnan har förankrat detta hos medarbetarna. Dirigenterna frågar inte efter andras åsikter utan lägger ofta upp sina strukturer och planer på egen hand och de är på det sättet mycket tydliga i sina krav. ”Det som inte går att mäta, finns inte” kan vara en devis som passar en typisk dirigent.



I likhet med tidigare resonemang om ledningsstilar, har en chef naturligtvis inte bara en av dessa fyra föreslagna roller eller stilar utan han eller hon visar prov på olika mycket av dessa beteenden, dels beroende på hans eller hennes personlighet men också beroende på den situation som chefen befinner sig i.



Jag tolkar mina resultat så att man kan anta en fyrfaktormodell för ledarskap och föreslår alltså att de tre hittills funna faktorerna utökas med en fjärde faktor: nätverks- och kommunikationsorientering.



Likaså föreslår jag att fortsatt forskning sker för att utröna vad konsideration, eller teambyggande, som jag här kallar det, egentligen består av. En uppgift för fortsatt forskning blir att mera i detalj studera vad relations- och teamorientering innebär. De tre komponenter som jag funnit i denna studie, kritisk kommunikation, beröm och djupkontakt kan vara utgångspunkten för en fördjupad forskning om ledares kommunikation i närkontakt med medarbetare. Jag menar att om man undersöker samspelet mellan chefer och medarbetare i närkontakt, så kan de tre faktorer som jag här fått fram och som jag här valt att behandla som underfaktorer till faktorn konsideration - kritisk kommunikation, djupkontakt och beröm - vara utgångspunkten för en mera nyanserad syn på vad en teambyggare gör, när han eller hon interagerar med sina medarbetare.



I denna studie har jag alltså utgått från två modeller för ledarskap vilka studerats med hjälp av ett stort material insamlade data vad gäller chefers självbilder och medarbetares bedömningar. Såväl RONS-modellen som beskriver personliga stilar i form av grundkaraktärer och kombinationer av dessa, som den rollorienterade modellen, som utöver ledningsstilar beaktar olika kommunikationsstilar hos cheferna, har visat sig vara valida och relevanta, inte bara i praktiken utan även statistiskt. De klassiska tvåfaktorteorierna och den tredje faktorn förändringsinriktning bekräftas i och med denna studie men ytterligare en faktor, nätverks- och kommunikationsorientering, föreslås alltså utgöra ytterligare en faktor för att beskriva ledarskap.

• author: Ahltorp, Birgitta
• supervisor: [unknown] [unknown]
• opponent: Professor Kristensson Uggla, Bengt, Sschool of Business, Stockholm University, Sweden
• organization: Department of Psychology
• alternative title: Leadership - a style-oriented approach
• publishing date: 2003
• type: Thesis
• publication status: published
• subject: Psychology
• keywords: management, leadership style, 360°-feedback, Psychology, Psykologi
• pages: 232 pages
• defense location: Kulturens Auditorium, Lund, Sweden
• defense date: 2003-10-02 10:15:00
• ISBN: 91-628-5763-0
• language: Swedish
• LU publication?: yes
• id: ea94519f-94cf-4cd8-8811-51b2b4f9fe3d (old id 21345)
• date added to LUP: 2016-04-04 11:53:32
• date last changed: 2021-11-30 21:06:08